Ein süddeutscher Automobilhersteller will seine ins Ausland verlagerte Aggregateproduktion um eine komplette Aggregategeneration erweitern. Zielstellung des Projekt war es, die bereits laufenden Linienaktivitäten aus den einzelnen Geschäftsbereichen des Unternehmens in einer Projektorganisation nach dem SE Projektprinzipien zu bündeln, zu koordinieren und dem Kunden ( Betreiber )eine funktionsfähige Produktionsanlage, bereitzustellen ( Aufbau und Inbetriebnahme  

Um die Komplexität und die enge Zeitschiene des Projekts ( 24 Monate ) händeln zu können, wurde für die Zeit des Projektlebens eine eigene Organisationseinheit mit Fulltime-Mitarbeitern aus den beteiligten Geschäftsbereichen Entwicklung, Planung, Einkauf, Controlling, Logistik, Qualitätssicherung und Produktion gebildet. Hintergrund dieser personellen Zusammenstellung des Kernteams war es, die Ressourcen einzelner Fachdisziplinen für das Projekt zu erschließen, unkomplizierten Zugang zu den beteiligten Geschäftsbereichen zu ermöglichen, im Spannungsfeld der Linien- / Projektarbeit die Interessen des Projekts erfolgreicher zu vertreten und in der praktischen Arbeit die Probleme und die Vorteile interdisziplinärer Arbeit zu erproben ( Nutzung von Synergie ).

Projektbegleitung sollte diesen Prozess unterstützen und die Projektsteuerungskompetenzen, den Umgang mit Konfliktfeldern im Projektalltag, das agieren auf der „politischen Bühne“ des Unternehmens ( Spannungsfelder SE / Linie-Projekt-Org. / Konzern ) im Fokus nehmen.

Was wurde getan?
Die beteiligten PL sollten schnellstmöglich die Arbeitfähigkeit in ihren Fachprojekten erreichen, das bedeutet den Gruppenprozeß eigenständig zu steuern, personelle und politische Konfliktpotential frühzeitig zu erkennen und bearbeitbar zu machen.In der ersten Projektphase wurden alle Projekt- und Fachprojektsitzungen intensiv begleitet.
Die Projektleiter wurden intensiv bei der Prozeßsteuerung unterstützt, mit Befragungsinstrumenten wurde die jeweilige Arbeitseffektivität erfaßt, reflektiert und optimiert.

 

 

 

 

Insgesamt wurden 6 mehrtägige Workshops mit dem Kernteam durchgeführt.

Im Kick- Off - Workshop wurden die Projektziele differenziert, die Aufgaben der einzelnen Teammitglieder definiert,   die Erwartungen an das Projekt geklärt sowie die Rollenklärung innerhalb des Kernteams durchgeführt.

In den Bilanzworkshops wurden der jeweilige Projektfortschritt auf den Prüfstand des „magischen Vierecks“ Zeit-Kosten-Qualität-Quantität gestellt, um frühzeitig unerwünschte Entwicklung zu erkennen und ihnen durch geeignete strategische Optionen zu begegnen.

Beim letzten Bilanzworkshop wurde der Projektabschluß vorbereitet, die notwendigen Schritte bis zum Abschluß definiert und mögliche „Knackpunkte“ transparent gemacht.

   

 

Ständiger Aufmerksamkeitsfokus des Coachings mit der Projekt- und Fachprojektleitung, insbesondere in der  Anfangsphase des Projekts waren Themenfelder, Rollenklärung - Wahrnehmung der  Aufgaben des SE Projektleiters; individuellen Vorerfahrungen in der Leitung und Steuerung von Projekten; Projektsteuerungs + Führungsverhalten; AKV / LSV – Leistungen /Umgang mit dem Spannungsfeld Linie – Projekt / Projektumfeld; Projektmarketing kundenorientierte Projektkommunikation

 

 

In 4-6 wöchentlichem Abstand fanden mit den Projektkernteam und deren Leiter Gruppencoaching - Sitzungen von ca. 3 h Dauer statt. Themen waren: Kommunikation und Kooperation im Projektteam zu optimieren; Wissensmanagement zu praktizieren und die unterschiedlichen Fachkompetenzen im Projektteam synergetisch zu nutzen; die  Problemlösefähigkeit des Projektteams zu verbessern; Rollen und Funktionen Einzelner zu erkennen, zu bearbeiten und produktiv zu gestalten.

Zusammenfassend ist festzuhalten, daß die Leistungen der externen Projektberatung

 

……durchdie Bereitstellung von instrumentellen/ methodischen Kompetenzen für das Projekt- und Fachprojektteam und deren Leiter gerade in der Projektstartphase die „Holpersteine“ des Projektbeginns erheblich reduzieren konnten.

 

 ……die Fachprojektleiter in der Wahrnehmung Ihrer Aufgabe und Rolle als Fachprojektleiter sowie der Positionierung als Fachprojektleiter unterstützten und damit zur erfolgreichen Gestaltung der Projekt,- und Fachprojektarbeit beitrug.

 

 ……in den durchgeführten Bilanz - Workshops, in denen der Projektzustand analysiert und Lösungsstrategien erarbeitet wurden, den Projektfortschritt sowie den Teamentwicklungsprozess des Projektteams förderten und damit die Vorraussetzungen für eine zielorientierte Projektumsetzung geschaffen haben.

 

…..durch regelmäßigesTeamcoachingmit dem Projektteam entscheidend die Kommunikation und Kooperation im Projektteam optimiert, die Problemlösungsfähigkeit des Projektteams verbessert, individuelle Unterschiede und Qualifikationen im Projektteam ausgeglichen, Rollen und Funktionen Einzelner bearbeitet und produktiv gestaltet haben und einen konstruktiven Umgang mit Leitung, Macht und Autorität im Team erreicht haben.